# da/01fktUkl0vx8.xml.gz
# ko/01fktUkl0vx8.xml.gz

(src)="2"> Vi skal gange 65 med 1 . .
(trg)="1"> 65 곱하기 1을 하라고 합니다 .
(trg)="2"> 문자 그대로 , 우리는 65에 곱하기 기호 혹은 점으로 곱셈을 표시할 수 있겠습니다 . 어떻게 하든 65 곱하기 1을 의미합니다 .
(src)="3"> Vi kan skrive det som et gangetegn ligesom her , eller vi kan skrive det som en prik ligesom her .
(trg)="3"> 문자 그대로 , 우리는 65에 곱하기 기호 혹은 점으로 곱셈을 표시할 수 있겠습니다 . 어떻게 하든 65 곱하기 1을 의미합니다 .
(trg)="4"> 문자 그대로 , 우리는 65에 곱하기 기호 혹은 점으로 곱셈을 표시할 수 있겠습니다 . 어떻게 하든 65 곱하기 1을 의미합니다 .
(src)="5"> Der er 2 måder at se det på .
(trg)="5"> 이를 해석하는 방법은 두가지가 있는데요 .
(src)="6"> Vi kan betragte det som 65 1 gang , eller vi kan betragte det som tallet 1 65 gange . .
(trg)="6"> 65 1번으로 볼수도 있고
(trg)="7"> 1 65번을 다 더한것으로 볼수도 있습니다 .
(src)="7"> Uanset hvordan vi gør , ender det med at blive 65 , når vi har 1 af dem .
(trg)="8"> 어떻게 보든 답은 65 한개입니다 .
(src)="8"> Hvilken som helst værdi ganget med 1 vil stadig have samme værdi .
(trg)="9"> 1에 무엇을 곱하든 답은 그 숫자가 됩니다 .
(trg)="10"> 1에 무엇을 곱하든 답은 그 숫자가 됩니다 .
(src)="9"> Et hvilket som helst tal ganget med 1 vil altid give det samme som tallet .
(trg)="11"> 1에 무엇을 곱하든 답은 그 숫자가 됩니다 .
(src)="10"> Lad os sige , at vi har en plads her , og vi ganger med 1 .
(trg)="12"> 여기 빈칸에다가 1을 곱해도
(src)="11"> Vi kan skrive det som gange 1 med gangesymbolet , og resultatet bliver det , som står på vores plads . .
(trg)="13"> 답은 그 빈칸이 될겁니다 .
(src)="12"> Hvis vi har 3 gange 1 , bliver det 3 .
(trg)="14"> 즉 , 3 곱하기 1이면 3 .
(src)="13"> Hvis vi har 5 gange 1 , bliver det 5 , fordi det svarer til at sige 5 1 gang .
(trg)="15"> 5 곱하기 1이면 5 .
(trg)="16"> 이건 문자 그대로 5 한번을 의미하니깐요 .
(src)="14"> Hvis jeg nu skriver 157 på pladsen og ganger med 1 , så bliver det 157 .
(trg)="17"> 157 곱하기 1을 해도 157 .
(src)="15"> Vi burde forstå det nu . .
(trg)="18"> 이해되죠 ?

# da/03x3cvKrWYPc.xml.gz
# ko/03x3cvKrWYPc.xml.gz

(src)="1"> Virksomheder mister kontrollen .
(trg)="1"> 기업은 조정 능력을 상실하고 있습니다 .
(src)="2"> Det der sker på† Wall Street forbliver ikke læ‘ngere på† Wall Street .
(trg)="2"> 월가( 街) 에서 일어나는 일은
(trg)="3"> 더 이상 월가에만 머물지 않습니다 .
(src)="3"> Det der sker i Vegas , ender på† YouTube .
(trg)="4"> 라스베가스에서 일어나는 일은 유뷰브에서 끝나죠 .
(src)="4"> ( Latter )
(trg)="5"> ( 웃음 )
(src)="5"> Omdømme er skrøbelige .
(src)="6"> Loyalitet er upå†lideligt .
(trg)="6"> 명성은 급변합니다 . 충성도도 변덕을 부리죠 .
(src)="7"> Management teams virker til i højere grad at væ‘re fjernet fra deres personale .
(trg)="7"> 경영진들은 점점 더
(trg)="8"> 사원들과 멀어지는 것 같습니다 .
(src)="8"> ( Latter )
(trg)="9"> ( 웃음 )
(src)="9"> En nylig meningsm†åling viste at 27 procent af chefer tror p†å at deres personale bliver inspireret af deres virksomhed .
(trg)="10"> 최근 설문에 의하면 사장들 가운데 27% 는
(trg)="11"> 사원들이 회사에 혼신을 다하고 있다고 믿고 있지만
(src)="10"> Men , i den samme meningsmå†ling , var kun fire procent af personalet enige .
(trg)="12"> 그 보고서에서 , 겨우 4% 의 사원들만 그 점에
(trg)="13"> 동의하고 있습니다 .
(src)="11"> Virksomheder mister kontrollen med deres kunder og deres ansatte .
(trg)="14"> 기업은 그들의 고객과 종업원들을
(trg)="15"> 제대로 제어하지 못하고 있습니다 .
(src)="12"> Men gør de virkelig det ?
(trg)="16"> 정말 그럴까요 ?
(src)="13"> Jeg er markedsføringsmand , og som en markedsføringsmand , ved jeg at jeg aldrig i virkeligheden har haft kontrol .
(trg)="17"> 저는 마케팅 전문가입니다 . 마케팅 전문가이기에
(trg)="18"> 제가 조정하는 위치에 있어본 적이 전혀 없다는 건 압니다 .
(src)="14"> Ens brand er hvad andre mennesker siger om en mens man ikke er til stede i rummet , ifølge talemå†den .
(trg)="19"> 옛 말에 이르기를 , 당사자가 방안에 없을 때
(trg)="20"> 다른 사람들은 여러분을 여러분의 브랜드로 평가한다고 합니다 .
(src)="15"> Hyperforbindelse og gennemskuelighed tillader virksomheder til nu at væ‘re i det rum , 24/ 7 .
(trg)="21"> 극도의 연결성과 투명성으로 말미암아 기업들은
(trg)="22"> 그 방 안에 있습니다 . 하루 24시간 내내 있죠 .
(src)="16"> De kan lytte og deltage i samtalen .
(trg)="23"> 그들은 대화를 듣고 , 참여할 수 있습니다 .
(src)="17"> Faktisk , har de mere kontrol over deres tab af kontrol end nogensinde før .
(trg)="24"> 사실 , 그들은 예전에 그 어느 때보다 조정 능력을 잃는 것에 대해
(trg)="25"> 훨씬 더 잘 제어할 수 있어요 .
(src)="18"> De kan designe efter det .
(src)="19"> Men hvordan ?
(trg)="26"> 그런 걸 만들어 낼 수도 있지요 . 그런데 , 어떻게 만들까요 ?
(src)="20"> For det første , kan de give ansatte og kunder mere kontrol .
(trg)="27"> 첫째로 , 그들은 사원들과 고객들에게 더 많은 조정 능력을 줄 수 있습니다 .
(src)="21"> De kan samarbejde med dem i skabelsen af ideer , viden , indhold , designs og produkter .
(trg)="28"> 그리고는 그들과 함께 아이디어 , 지식 ,
(trg)="29"> 컨텐츠 , 디자인과 제품을 만들어내는 작업을 합니다 .
(src)="22"> De kan give dem mere kontrol over prisfasts‘ættelse , som er det bandet Radiohead gjorde med deres betal- hvad- du- vil online release af deres album
(trg)="30"> 심지어 , 그들에게 가격에 대한 조정권도 줄 수 있습니다 .
(trg)="31"> 이건 " 라디오헤드" 라는 밴드가
(trg)="32"> " In Rainbows" 라는 앨범을 ' 내고싶은 만큼 내세요 '라는 방식으로
(src)="23"> " In Rainbows . " Købere kunne bestemme prisen , men tilbuddet var eksklusivt , og var kun gyldigt i en begr‘ænset periode .
(trg)="33"> 출시한 것과 같습니다 . 구매자가 가격을 결정하는거죠 .
(trg)="34"> 물론 , 그런 제안은 일부에게만 주어졌고 한정된 기간 동안만 가능하게 했습니다 .
(src)="24"> Albummet solgte flere kopier end tidligere udgivelser fra bandet .
(trg)="35"> 그 밴드는 이 앨범을 이전 앨범보다 더 많이 팔았습니다 .
(src)="25"> Den danske chokolade virksomhed Anthon Berg å†bnede en så†kaldt " gavmild butik " i København .
(trg)="36"> 덴마크의 쵸코렛 회사인 안톤 베르크는
(trg)="37"> 코펜하겐에 소위 말하는 " 마음씨 좋은 상점" 을 열었습니다 .
(src)="26"> Den bad kunder om at købe chokolade med løftet om gode gerninger mod deres k‘ære .
(trg)="38"> 가게에서는 고객에게 고객이 사랑하는 사람들에게
(trg)="39"> 선행을 하겠다는 약속만으로 물건을 내줍니다 .
(src)="27"> Det vendte transaktioner til interaktioner , og generøsitet til en valuta .
(trg)="40"> 거래를 상호 작용으로 , 그리고
(trg)="41"> 호의를 화폐로 바꾼거죠 .
(src)="28"> Virksomheder kan endda give kontrol til hackere .
(trg)="42"> 기업은 심지어 해커들에게도 조정권을 부여합니다 .
(src)="29"> Da Microsoft Kinect udkom , den bevæ‘gelses styrede udvidelse til deres Xbox spillekonsol , tiltrak det med det samme hackernes opm‘ærksomhed .
(trg)="43"> 엑스박스 게임기의 모션 센서인
(trg)="44"> 마이크로소프트의 키넥트가 출시됐 때 ,
(trg)="45"> 곧바로 해커들의 관심을 끌었습니다 .
(src)="30"> Microsoft bekæ‘mpede først hackerne , men skiftede s†å kurs da de blev klar over at der var goder ved aktivt at støtte fæ‘llesskabet .
(trg)="46"> 처음에 마이크로소프트는 해커들과 맞섰지만
(trg)="47"> 활발하게 게임 커뮤니티를 지원하는 것이 이득이 될 수 있다는
(trg)="48"> 것을 깨닫고는 곧 방향을 바꾸게 됩니다 .
(src)="31"> Den følelse af medejerskab , den gratis omtale , den tilføjede væ‘rdi , hjalp med at drive salget .
(trg)="49"> 공동 소유의 느낌과 자유로운 공공성 ,
(trg)="50"> 부가 가치 , 이런 모든 것이 메출에 도움이 됩니다 .
(src)="32"> Den ultimative bemyndigelse af kunder er at bede dem om ikke at købe .
(trg)="51"> 고객에 대한 궁극의 임파워먼트 ( 권한 위임) 는
(trg)="52"> 고객에게 구매하지 말아 달라고 요청하는 것입니다 .
(src)="33"> Udendørs klæ‘dehandleren Patagonia , opfordrede sine potentielle kunder til at kigge på† eBay efter deres brugte produkter og til at sæ‘tte en ny så†l i deres sko inden de købte nye .
(trg)="53"> 아웃도어 의류를 판매하는 팬타고니아는 잠재 고객에게
(trg)="54"> 신제품을 구입하기 전에 이베에서 중고품을 사서
(trg)="55"> 신발 밑창을 갈아 사용해 보라고 권장했습니다 .
(src)="34"> I en endnu mere radikal holdning imod forbrugerisme , indsatte virksomheden en " Køb Ikke Denne Jakke " annonce i shopping sæ‘sonens højdepunkt .
(trg)="56"> 심지어는 소비자 제일주의에 훨씬 더 급진적인 자세를 취하여
(trg)="57"> 그 회사는 " 이 외투를 사지마세요" 라는 광고를
(trg)="58"> 최고의 쇼핑 기간 중에 내걸었습니다 .
(src)="35"> Det satte må†ske korttidssalget på† spil , men det bygger varende , langtidsloyalitet baseret på† fæ‘lles væ‘rdier .
(trg)="59"> 그건 단기간 매출에 상당한 위험을 주었을지도 모르지만
(trg)="60"> 공유된 가치를 통해 지속적이고 장기적인
(trg)="61"> 충성심을 쌓았습니다 .
(src)="36"> Undersøgelser har vist , at at give de ansatte mere kontrol over deres arbejde gør dem lykkeligere og mere produktive .
(trg)="62"> 연구에 의하면 , 사원들에게 자신의 업무에 대해 더 많은
(trg)="63"> 조정권을 주면 사원들이 더 행복해하고 생산성도 올라간다고 합니다 .
(src)="37"> Den brasilianske virksomhed Semco Group
(trg)="64"> 브라질 회사인 셈코 그룹은 종업원들이
(src)="38"> lader deres ansatte sammensæ‘tte deres eget arbejdsskema og selv deres løn .
(trg)="65"> 자신의 업무와 일정 , 심지어 급여까지 정할 수 있게한 것으로
(trg)="66"> 유명합니다 .
(src)="39"> Hulu og Netflix , blandt andre virksomheder , har en å†ben feriepolitik .
(trg)="67"> 여러 회사중에 , 훌루와 넷플릭스는
(trg)="68"> 휴가 정책이 아예 없습니다 .
(src)="40"> Virksomheder kan give mennesker mere kontrol , men de kan også† give dem mindre kontrol .
(trg)="69"> 기업들은 사람들에게 더 많은 조정권을 줄 수 있지만
(trg)="70"> 또 동시에 적게 줄 수도 있습니다 .
(src)="41"> Den traditionelle virksomheds visdom fort‘æller at tillid oprettes ved forudsigelig adf‘ærd , men nå†r alt er jæ‘vnt og standardiseret , hvordan skaber man så† meningsfulde oplevelser ?
(trg)="71"> 전통적인 사업적 지혜에 따르면 , 신용은
(trg)="72"> 예측가능한 행동을 통해 쌓인다고 합니다 .
(trg)="73"> 하지만 모든 것이 일관되고 표준화되면
(src)="42"> At give mennesker mindre kontrol er m†åske en vidunderlig m†åde at modvirke overfloden af valgmuligheder og gøre dem lykkeligere .
(trg)="75"> 사람들에게 조정권을 적게 주는 것이
(trg)="76"> 넓어지는 선택의 폭에 대응도 하고
(trg)="77"> 사람들도 행복하게 만드는 훌륭한 방법이 될 수도 있습니다 .
(src)="43"> Se på† rejse servicen Nextpedition .
(trg)="78"> 넥스트피디션이라는 여행사를 보죠 .
(src)="44"> Nextpedition gør rejsen til et spil , med overraskende twists og drejninger hen ad vejen .
(trg)="79"> 이 회사는 여행을 게임처럼 만들었습니다 .
(trg)="80"> 여행중에 깜짝 이벤트와 변화를 주는 방법을 사용했습니다 .
(src)="45"> Det fortæ‘ller ikke den rejsende hvor hun skal hen før det sidste minut , og information bliver leveret
(trg)="81"> 회사는 여행자에게 마지막 순간까지
(trg)="82"> 어디로 가는지 알려주지 않고 , 정보도 딱 필요한 시점에
(src)="47"> På† samme må†de , lancerede det hollandske flyselskab KLM en surprise kampagne , der tilsyneladende vilk†årlig delte små† gaver ud til rejsende på† vej til deres destination .
(trg)="83"> 제공합니다 . 비슷한 방법으로 , 네덜란드 항공사인 KLM은
(trg)="84"> 깜짝 행사를 시작했습니다 .
(trg)="85"> 목적지로 가는 도중 ,
(src)="48"> Det engelsk baserede Interflora overv†ågede Twitter for brugere der havde en då†rlig dag , og sendte dem så† en gratis blomsterbuket .
(trg)="87"> 영국에 자리한 ´인터프로라´라는 회사는 트위터를 참고하여
(trg)="88"> 고객이 기분이 좋지 않은 날 ,
(trg)="89"> 그들에게 공짜로 꽃을 보내주었습니다 .
(src)="49"> Er der noget virksomheder kan gøre for at f†å deres ansatte til at føle sig mindre tidspresset ?
(trg)="90"> 사원이 시간에 쫓기는 느낌을 받지 않도록
(trg)="91"> 회사가 할 수 있는 다른 방법이 있을까요 ? 네 , 있습니다 .
(src)="51"> Tvinge dem til at hjæ‘lpe andre .
(trg)="92"> 사원들에게 다른 사람을 돕도록 하면 됩니다 .
(src)="52"> En nylig undersøgelse foreslog at hvis man sørgede for at de ansatte af og til udførte en altruistisk opgave i løbet af dagen , stiger deres samlede produktivitets følelse .
(trg)="93"> 최근의 연구를 보면 , 사원들에게 하루에
(trg)="94"> 때때로 이타적인 일을 하게 하면
(trg)="95"> 사원들의 전반적인 생산력이 향상된다고 합니다 .
(src)="53"> Hos Frog , firmaet jeg arbejder for , afholder vi interne korte møder der forbinder gamle og nye ansatte , der hj‘ælper dem med hurtigt at læ‘re hinanden at kende .
(trg)="96"> 제가 일하는 ´프로그´에는 나이든 사원과 젊은 사원을 맺어주는
(trg)="97"> 사내 스피드 미팅 시간을 갖습니다 .
(trg)="98"> 그래서 빠른 시간안에 서로를 알게 하는 겁니다 .
(src)="54"> Ved at bruge en striks process , giver vi dem mindre kontrol , fæ‘rre valg , men vi sørger for flere og rigere sociale interaktioner .
(trg)="99"> 엄격한 과정을 적용하여 , 그들에게 조정권과 선택권을을 적게 주지만
(trg)="100"> 사회적 상호 관계를 더욱 다양하고 풍부하게 합니다 .
(src)="55"> Virksomheder er skaberne af deres formuer , og ligesom os alle , er de total udsat for lykketr‘æf .
(trg)="101"> 기업은 자신의 부를 창출합니다 .
(trg)="102"> 그리고 우리 모두가 그렇듯 , 기업은 상당히 많은 뜻밖의 행운을 만나게 됩니다 .
(src)="56"> Det burde gøre dem mere ydmyge , mere s†årbare og mere menneskelige .
(trg)="103"> 그것이 기업을 더 겸손하게 , 더 취약하게 ,
(trg)="104"> 더 ´인간´같게 합니다 .
(src)="57"> I sidste ende , som hyperforbindelse og gennemskuelighed afslører virksomheders opførsel i fuldt dagslys , er det at v‘re sande overfor deres sande selv den eneste levedygtige v‘ærdiholdning .
(trg)="105"> 결국 가장 중요한 것은 , 절정의 연계성과 투명성으로 말미암아
(trg)="106"> 기업의 행위가 낱낱이 드러나기 때문에
(trg)="107"> 진정한 기업 자신에게 진실해지는 것이
(src)="58"> Eller som ballet danseren Alonzo King sagde ,
(trg)="109"> 혹은 발레 댄서인 알론조 킹이 말 했듯이 ,
(src)="59"> " Det der er interessant ved dig er dig . "
(trg)="110"> " 당신에게서 흥미로운 것은 바로 당신입니다 "
(src)="60"> For at virksomheders ‘ægte selv kan skinne igennem , er å†benhed altafgørende , men radikal †åbenhed er ikke en løsning , fordi nå†r alt er å†bent , er intet †åbent .
(trg)="111"> 기업의 진정한 정체성이 나타나려면
(trg)="112"> 공개성이 제일 중요합니다 .
(trg)="113"> 그렇지만 과격한 공개성이 답이 되지는 않습니다 .
(src)="61"> " Et smil er en dør der er halvt å†ben og halvt lukket , " skrev forfatteren , Jennifer Egan .
(trg)="115"> " 미소는 반은 열리고 반은 닫힌 문이다 . "
(trg)="116"> 라고 작가 ´제니퍼 이건 '이 썼습니다 .
(src)="62"> Virksomheder kan give deres ansatte og kunder mere eller mindre kontrol .
(trg)="117"> 기업은 종업원과 고객들에게 조정권을 더 줄 수도 ,
(src)="63"> De kan bekymre sig om hvor meget å†benhed er godt for dem , og hvad der skal forblive lukket .
(trg)="118"> 덜 줄 수도 있습니다 . 기업은 얼마 만큼의 공개성이
(trg)="119"> 자신들에게 좋은지 , 무엇이 비공개로 남겨져야 하는지 걱정할 수 있습니다 .
(src)="64"> Eller de kan bare smile , og forblive †åbne for alle muligheder .
(trg)="120"> 아니면 , 그냥 단순히 미소만 짓고 모든 가능성에 대해서만
(trg)="121"> 공개적일 수도 잇습니다 .
(src)="65"> Tak .
(src)="66"> ( Bifald ) ( Bifald )
(trg)="122"> 감사합니다 .

# da/06maZDmGztKT.xml.gz
# ko/06maZDmGztKT.xml.gz

(src)="1"> Mennesker begynder at sætte hinanden i kasser
(trg)="1"> 인간은 서로를 보는 순간
(src)="2"> lige så snart de ser hinanden --
(trg)="2"> 서로를 분류하곤 합니다 .
(src)="3"> Er den person farlig ?
(src)="4"> Er de attraktive ?
(trg)="3"> 저 사람은 위험한 존재인가 ? 저 사람은 매력적인가 ?
(src)="5"> Er de en potentiel mage ?
(src)="6"> Er de en potentiel networking mulighed ?
(trg)="4"> 저 사람과는 친구가 될 수 있을까 ? 함께 관계를 이어나갈 수 있을까 ? 하며 ,
(src)="7"> Vi laver dette lille forhør når vi møder mennesker for at lave et mentalt resume over dem .
(trg)="5"> 사람들 각자에게 작은 평가를 하고
(trg)="6"> 마음 속에 그 사람의 이력서를 만들죠 .
(src)="8"> Hvad er dit navn ?
(src)="9"> Hvor kommer du fra ?
(trg)="7"> 이름이 무엇인지 , 어디서 왔는지 ,
(src)="10"> Hvor gammel er du ?
(src)="11"> Hvad laver du ?
(trg)="8"> 나이는 몇인지 , 하는 일은 무엇인지도 물어봅니다 .
(src)="12"> Så bliver vi mere personlige med det .
(trg)="9"> 그리고는 좀 더 사적인 내용으로 들어가죠 .
(src)="13"> Har du nogensinde haft nogen sygdomme ?
(trg)="10"> 지금까지 앓았던 병이 있습니까 ?
(src)="14"> Er du nogensinde blevet skilt ?
(trg)="11"> 이혼한 적은요 ?
(src)="15"> Lugter din ånde dårligt mens du svarer på mit forhør lige nu ?
(trg)="12"> 지금 제 질문에 답하는 동안 입냄새를 풍기고 있다는 걸 아시나요 ?
(src)="16"> Hvad kan du lide ?
(src)="17"> Hvem kan du lide ?
(trg)="13"> 어떤 걸 좋아하세요 ? 누굴 좋아하세요 ?
(src)="18"> Hvilket køn går du i seng med ?
(trg)="14"> 여자와 남자 중에 누구랑 자고 싶으세요 ?
(src)="19"> Jeg forstår det .
(trg)="15"> 저도 압니다 .
(src)="20"> Vi er neurologisk sammensat til at finde mennesker lige som os selv .
(trg)="16"> 우리는 신경구조상
(trg)="17"> 우리와 닮은 사람을 찾도록 되어있습니다 .
(src)="21"> Vi begynder at forme klikker lige så snart vi er gamle nok til at vide hvordan accept føles .
(trg)="18"> 나이가 들면서 무리짓기 시작하지요 .
(trg)="19"> 소속감을 느끼기 위해서죠 .